Posteado por: Hugo Amezcua | junio 3, 2010

Innovación a través de Medios Sociales

Estimados amigos, el día de hoy tuvimos oportunidad participar de recibir un tratado condensado de Estrategia de Innovación Abierta (Open Innovation) a través de Medios Sociales por parte de Javier Murillo Acuña (Twitter: @javiermurillo; Blog: javiermurillo.link.mx; Facebook: bit.mx/JavierMurilloFB ). Lo anterior como parte de los eventos que en PDMA México (www.pdma.org.mx) estamos difundiendo a la comunidad empresarial en el país – en este caso, en compañía de nuestro patrocinador American Chamber Monterrey.

Quisiera compartir un poco de lo aprendido hoy y de las reflexiones que surgieron durante la charla de Javier: Javier iniciaba primero con una descripción genérica del Método que él sugiere para Adoptar Medios Sociales (ver figura) y reflexionando con respecto al estado de una organización en correspondencia precisamente con dichos medios.  El inicio sugiere un diagnóstico interno de la organización respondiendo a la pregunta ¿Qué tan preparada está la empresa para incursionar en los medios sociales?

Método para Adoptar Medios Sociales. Fuente: Javier Murillo Acuña (2010)

 

De su charla (así como lo describe también muy detalladamente en su libro “Social Media – La nueva ruta del crecimiento”), Javier comenta que para entender el nivel de Adopción y Penetración de los medios sociales en una empresa, es necesario analizar los antecedentes del comportamiento en cuanto a la corporación como persona moral y a las personas físicas que laboran en ella como los principales componentes de un todo. La suma del comportamiento de los individuos en las redes sociales, hacia adentro y fuera de la organización (integridad), más la suma de las capacidades estructurales, políticas de la compañía, dan como resultado la posición relativa integral de la organización sobre la que se establece el punto de partida para iniciar la integración, adopción y capitalización de los medios sociales.

Una vez que se entiende el nivel de adopción y penetración en los medios sociales, es necesario plantear el escenario sobre el que las empresas e individuos se desempeñarán idealmente para tener mayor impacto en el capital de la empresa, trayendo como consecuencia mejores posibilidades de capitalización de la marca en el mercado.

Del punto anterior, me resultó muy interesante una pregunta de la audiencia en donde se cuestionaba si era recomendable usar plataformas de medios sociales como canal de marketing plano tradicional. En el elaborar sobre esta pregunta (y en su respuesta) se planteaba que aparte de no tener un valor significativo relativo a los esquemas tradicionales de marketing, si la herramienta no era utilizada para entregar un valor inmediato en el momento de usarla (aparte de la mercadotecnia asociada al producto o servicio a vender), sería muy probable que no resultara muy efectiva. Ese es uno de los puntos clave en el uso de medios sociales a nivel empresarial: el acostumbrarse a entregar valor a través de ellos.

En su exposición Javier comentaba que bajo la consideración de la cultura corporativa, para incursionar formalmente como empresa en medios sociales, no se puede suponer que el cambio organizacional sucederá con decisiones de índole táctico, si no que conviene sustentar la incursión a los medios sociales en estrategias que atiendan lo siguiente: las circunstancias de la red de valor, los intereses de los promotores internos de la iniciativa y las necesidades particulares en cuanto a objetivos de negocio que tiene la corporación al  inicio del proyecto.

La reflexión final con que se nos dejó fue el cuestionarnos lo siguiente en que momento y con que objetivo de negocio queremos incursionar a los medios sociales.

Seguimos en contacto para la próxima reflexión de Negocios.

Saludos

Hugo

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Twitter: hamezcua

Posteado por: Hugo Amezcua | febrero 1, 2010

The Innovator’s DNA

The Innovator’s DNA (article abstract & review from HBR)

Hace poco más de un mes tuve oportunidad de leer un muy interesante artículo del HBR llamado “The Innovator’s DNA”, en donde Jeffrey Dyer, Hal Gregersen y Clayton Christensen detallan cuales son los hábitos de aquellos CEO’s que consideran más innovadores en los últimos años.

Como resultado del estudio a 25 Emprendedores Innovadores, y la entrevista de más de 3000 ejecutivos y 500 individuos que han iniciado sus compañías o inventado nuevos productos; los autores establecen que dichos Emprendedores Innovadores tienen la capacidad de utilizar ambos hemisferios del cerebro apalancándose de 5 principales Habilidades de Descubrimiento (o Discovery Skills): Associating, Questioning, Observing, Experimenting & Networking.

Discover Skill 1: Associating, o la habilidad de conectar de manera exitosa preguntas, ideas o problemas de diferentes áreas de conocimiento; es la parte central de lo que los autores llaman el “DNA de los Innovadores”.  Mientras más diversa sean nuestros conocimientos y experiencias, más conexiones pueden ser establecidas por nuestra mente (nuestro cerebro)  y disparar mayor número de asociaciones. Como Steve Jobs en repetidas ocasiones ha observado “ Creativity is connecting things”.

Alrededor de este eje central de asociación, giran los 4 patrones de acción (Questioning, Observing, Experimenting & Networking) que permiten cultivar nuevos insumos para la generación de ideas.

Discover Skill 2: Questioning. Los innovadores constantemente se establecen cuestionamientos que retan al sentido común. Hace más de 50 años, Peter Drucker describió el poder de las preguntas provocativas “The important and difficult job is never to find the right answers; it is to find the right question”.

Para preguntar de manera efectiva, según los autores, los innovadores hacen lo siguiente:

  1. Preguntan el “¿Por qué?”, el “¿Por qué no?” y “¿Qué pasaría si…?”. La gran mayoría de los gerentes y directores se enfocan en entender cómo hacer los procesos existentes (el status quo) un poco más eficientes. Los Emprendedores Innovadores, por otro lado, ponen a prueba los supuestos.
  2. Imaginan lo Opuesto. De acuerdo a lo que comenta Roger Mind en su libro The Opposable Mind, las personas innovadoras tienen “la capacidad de mantener dos ideas diametralmente opuestas en sus mentes”.  Los innovadores gustan de jugar “al abogado del diablo” (alguna vez en las clases de mi primer maestría recibí este tipo de instrucción – cuestiona de manera constructiva todo, y principalmente … siempre teniendo en mente un sentido de practicidad y de negocio).
  3. Aceptan y acogen las restricciones. La mayoría de nosotros imponemos restricciones en nuestra mente solo cuando tenemos que lidiar con limitaciones del mundo real. Algunos de los CEOs entrevistados por los autores comentan que han planteado a sus empleados y se han planteado a ellos mismos, preguntas de situaciones hipotéticas en cuanto a carecer de recursos específicos y como resolverían los problemas sin dichos recursos.

Discover Skill 3: Observing. Los ejecutivos enfocados al descubrimiento (Discovery-driven executives) producen ideas de negocio no comunes a través de observar situaciones y fenómenos del día a día (comunes), particularmente el comportamiento de potenciales clientes. Actúan como Antropólogos o Científicos Sociales.

Discover Skill 4: Experimenting. Los Emprendedores Innovadores  activamente prueban sus ideas a través de la creación de prototipos  y el lanzamiento de pilotos.

Discovery Skill 5: Networking. A diferencia de la mayoría de los ejecutivos – quienes establecen relaciones para acceder a recursos, venderse a sí mismos o a sus compañías – los emprendedores innovadores se relacionan con personas con diferente clase de ideas y perspectivas para extender sus propios dominios de conocimiento. En este sentido, realizan un esfuerzo de conocer lugares y personas de diferentes países para observar nuevas formas de vida. Así mismo, tienden a asistir a conferencias de generación de ideas (por ejemplo TED – Technology, Entertainment, and Design; Davos, etc).

Ahora, la clave no es solo tener identificadas estas habilidades. Se trata de ponerlas en práctica de manera frecuente para convertirlas en un hábito en nosotros mismos. Por ejemplo … del artículo “ Try spending 15 to 30 minutes each day writing down quetsions that challenge the status quo in your company”.

No nada más es suficiente el pensar diferente, es necesario que a ese estilo de pensamiento diferente le acompañe un actuar diferente. 

Nos vemos en la siguiente reflexión de negocios.

Saludos

Posteado por: Hugo Amezcua | enero 4, 2010

Wikinomics: Una nueva economía digital basada en Colaboración

Hola amigos, regresando después de un largo periodo de ausencia en la edición en este blog, se me ocurrió retomar esta actividad con la reseña y reflexión de algunas lecturas que tuve oportunidad de hacer en estos días de relativa baja actividad. En esta ocasión toca el turno a un “viejo” (si así se le puede llamar) best seller de finales del 2007 el cual no había tenido oportunidad de terminar de leer; se trata de Wikinomics de Don Tapscott y Anthony Williams. Para muchos probablemente esta reseña no resultará de gran novedad (ya que seguramente por su éxito han leído y releído este título), para otros probablemente será un detonante (espero) para despertar el interés en los nuevos esquemas de hacer negocio en una economía tan globalizada como la digital. Sea una cosa o la otra espero que este resumen que a continuación se presenta sea de utilidad y sirva a cada uno de ustedes.

Wikinomics by Don Tapscott & Anthony D. Williams

Wikinomics by Don Tapscott & Anthony D. Williams

Wikinomics plantea un nuevo esquema de desarrollo económico a través de la colaboración en masas ó mass collaboration a través de la Nueva Web a lo que Tapscott y Williams llama Wikinomics. El modelo de Wikinomics se basa en los siguientes 4 principios:

  • Apertura (Openess).
  • Producción entre Pares (Peer-Production)
  • Compartir (Sharing)
  • Actuar Globalmente (Acting Globally)

Estos principios rigen lo que los autores llaman la “Tormenta Perfecta” formada por la convergencia de dos factores que se presentan e interrelacionan hoy en día en la Internet: La New Web y la Net Generation.  Una combinación que ofrece más allá de una simple publicación estática de contenido. Una plataforma de trabajo en donde no solo se socializa, sino que también se desarrolla y se comparte de manera colaborativa entre las partes para mejorar e incrementar el conocimiento de forma productiva.

Durante la lectura del libro Tapscott y Williams plantean algunos nuevos modelos de negocio que se desprenden de este nuevo esquema de colaboración entre masas y de los cuales describiremos brevemente su enfoque y características: 1) Peer Pioneers, 2) Ideagoras, 3) Prosumers, 4) New Alexandrias, 5) Platforms for Participation, 6) The Global Plant Floor y 7)The Wiki Workplace.

Peer Pioneers

Basados en la producción entre pares (Peer Production) se trata de comunidades de individuos auto-organizados y equiparables (iguales o parecidos en características, intereses o habilidades) que se “reúnen” de manera voluntaria (en su gran mayoría de las veces) para la producción de bienes y servicios y comparten sus avances a la misma comunidad. Estas comunidades se basan en principios meritocráticos de organización en donde los individuos de mayor experiencia o los más calificados toman un rol de liderazgo y soporte para el resto de la comunidad para la orientación adecuada de esfuerzos.

Ejemplos de este modelo de negocio: Wikipedia y el mayor representante de aplicaciones de Software Libre (Open Source) – Linux. Así mismo, y con las reservas del caso, algunas empresas que de manera incipiente han incursionado en la explotación del software libre enfocados a aplicaciones de uso empresarial: Digium, Medshpere, Pentaho y SugarCRM.

Ideagoras

Del griego αγορά el ágora es un espacio abierto que funcionaba como plaza pública de las ciudades-estado griegas – una especie de Marketplace. Así pues las Ideagoras según el libro son lugares de trabajo de hoy en día en donde se expresan y comparten ideas, invenciones y experiencias a compañías a lo largo de todo el mundo que así lo demanden. Son empresas a través de los cuales se pueden plantear problemas de ingeniería, diseño e investigación y una comunidad de científicos o afines colaboran o aportan para su resolución teniendo como reciprocidad un pago o recompensa. El otro mecanismo que funciona también con las Ideagoras es la exposición de trabajos de R&D que probablemente no hayan sido explotados económicamente por la empresa que los desarrolla, pero que pueden ser de utilidad a otras empresas a través de esquemas de licenciamientos de propiedad intelectual.

El mejor ejemplo que se maneja en la lectura es el de Innocentive, empresa fundada por la farmacéutica Eli Lilly que hoy en día funge como una compañía de innovación a través de la cual, otras tantas compañías (como Boeing, Procter & Gamble, Nestlé, Novartis, Dupont, etc) exponen problemas de R&D para que una comunidad de científicos y expertos en temas diversos resuelvan. Al final se recompensa a la mejor aportación con un premio económico.

Otros ejemplos de negocios (mercados o parques virtuales de conocimiento) de carácter similar al de Innocentive son NineSigma, InnovationXchange Network, Eureka Medical, YourEncore e Innovation Relay Centers.

Prosumers

Un Prosumidor o prosumer es una persona o grupo de personas que se involucran directamente con la producción o diseño del producto y servicio. Así pues, Wikinomics ve a los prosumers como otro modelo de colaboración en esta nueva economía.  Se plantean como ejemplos la comunidad del producto Lego o las comunidades de música que producen “mashups” o “bastard pops” (métodos de producción musical que consiste en la mezcla de dos o más temas musicales para dar entrada a nuevas producciones).

A diferencia de un Customer-Centric Paradigm en donde el cliente es el enfoque principal de los desarrollos, o de un Customer Co-Creation Paradigm en donde se colabora con los potenciales clientes para generar bienes o servicios personalizados,  en un Prosumer-Centric Paradigm los clientes tienen un rol de intervención directa en el diseño de productos o servicios obteniéndose de estos nuevas líneas de productos o productos derivativos.

El dilema que representa este modelo, tal y como narran los autores, es tal vez el nivel de control o delegación que se le da los clientes para que “manipulen” la plataforma base de productos que conforma el core business de la empresa. Un asunto de mera estrategia y competitividad.

New Alexandrians

Caracterizados por la simple idea de compartir conocimiento para el bien común, los Nuevos Alejandrinos son vistos como aquellos individuos e instituciones que ponen a disposición del mundo bibliotecas digitales de ciencia y conocimiento por el simple hecho de compartir. Google Print, el Proyecto del Genoma Humano o acuerdos de colaboración entre Universidades y Empresas son algunos ejemplos base de este modelo económico basado en el conocimiento.

Platforms for Participation

Plataforma de red hibridas (mashups) abiertas son ambientes en la Red en donde de manera sindicada socios de negocio pueden participar en el desarrollo de nuevas propuestas de valor. Importante aclarar que las plataformas abiertas no son lo mismo que las comunidades de prosumers descritos anteriormente. En las comunidades de prosumers, una compañía desarrolla una estrategia para crear productos en colaboración con sus clientes. En las plataformas abiertas, la empresa crea un escenario más amplio sobre el que varios socios pueden construir nuevas propuestas de negocios o agregar un nuevo valor a la plataforma.

De acuerdo con Tapscott y Williams (y así ya lo hemos visto aquellos que estamos involucrados en este medio de las TICs), un número cada vez mayor de empresas está sacando partido del desarrollo de plataformas de este tipo para crear acuerdos de colaboración con desarrolladores que construyen aplicaciones que agregan valor a sus productos (ecosistemas de desarrolladores) a través de APIs (Application Programming Interfaces).

Destacan según la lectura ejemplos como las comunidades de desarrolladores que se han formado en torno a eBay, Google y Amazon (y yo agregaría Facebook y Twitter al menos en la actualidad).

The Global Plant Floor

Los autores hacen referencia a la Planta de Producción Global como aquellos procesos (si, globalizados) que están emergiendo en sectores de actividad económica donde la propiedad intelectual está ampliamente dispersa y la capacidad de producción se ha “fragmentado” en varias empresas especializadas (como la industria China de la motocicleta, Boeing, BMW, etc). En muchos de estos casos se subcontrata a terceros muchos si no es que todos los aspectos relacionados con el diseño de componentes.

The Wiki Workplace

El uso de herramientas como blogs, wikis, redes peer-to-peer, RSS, podcasts, etc en ambientes de trabajo colaborativo promueven de manera eficiente la comunicación entre pares (peers) y habilitan el intercambio de conocimiento.

Ejemplos de ambientes de trabajo donde se explota el uso de estas herramientas son Geek Squad, Socialtext.

Cualquiera de los anteriores modelos de colaboración comparten una cosa en común: permiten potencializar el crecimiento de la compañía a través del uso de conocimiento, recursos y talento externo a escalas que de otra forma hubiese sido prácticamente imposible lograr.

Wikinomics definitivamente es una lectura de cabecera no solo para aquellas personas que se desarrollan profesionalmente en ambientes de trabajo digitales o en las industrias de Comunicaciones y TI; se trata de un libro que permite entender desde el punto de vista macro y micro económico un entorno globalizado a través del cual se puede generar nuevos mecanismos para producir riqueza, no solo económica sino también cultural y de conocimiento: La Colaboración Masiva.

Posteado por: Hugo Amezcua | octubre 10, 2009

Fronteras Estratégicas de la Innovación

En esta ocasión quisiera compartir con ustedes la reseña y experiencia vivida en nuestro más reciente evento de PDMA México (www.pdma.org) en la ciudad de Monterrey el pasado Oct/08.  En esta ocasión se trató de la visita de Robert Johnston y Douglas Bate de la empresa The Visterra Group para abordar el tema “Fronteras Estratégicas para la Innovación”.

Para mí el evento representaba una doble satisfacción por dos razones: 1) Es un reflejo de la continuidad del trabajo que hemos realizado en PDMA México (en este caso un servidor en Mty) para seguir promoviendo mejores prácticas y principios enfocados a los procesos de Gestión de Innovación y Desarrollo de Productos y Servicios; y 2) Bob Johnston ha sido recientemente nombrado Presidente de PDMA Internacional entrando en funciones a partir de Ene/2010 por un periodo de 2 años – está desarollando una estrategia de expansión y desarrollo de PDMA a nivel Latinoamérica teniendo como base PDMA México.

Esto claro, no pudo llevarse a cabo sin el gran apoyo de nuestro sponsor que en esta ocasión se trató de la Universidad Tecmilenio.

Fue una gratísima sorpresa el ver representantes de la Triple Hélice ( Gobierno, Industria y Educación ) en nuestro evento, todos ellos líderes de primer nivel en sus correspondientes organizaciones y empresas. También me dio mucho gusto la interesantísima mezcla de academics, practitioners y service providers lo cual hizo mucha mas rica la relación (networking) durante el evento. Así mismo, la cobertura en medios con la entrevista de El Norte a Bob y Doug acerca del contenido de su taller, y a un servidor con respecto al valor que está generando PDMA en México con este tipo de eventos de primer nivel y las alianzas que estamos construyendo para llevarlos a cabo – en este caso con Tecmilenio.

¿Qué empresas o instituciones participaron en el evento? De Educación: ITESM, Tecmilenio, Colégico Inglés; de Gobierno: Monterrey Ciudad Internacional del Conocimiento; de la Industria: Grupo EI, Manpower, Grupo Consult, Centro de Competitividad de Monterrey,  Alestra, Marcatel, Key Química, TERNIUM, FEMSA, Quality Post, Oursourcing Process Solution, Intelligent Network Technologies, Advance Networks, Empresa de Logistica Integral, Pastelería Lety, Dawn Foods, Jhonson Controls, PIASA, Centro de Desarrollo Tecnológico RTA, DEACERO y Jor Ingeniería entre otros.

Bob Johnston - Fronteras Estratégicas de la Innovación

Bob Johnston - Fronteras Estratégicas de la Innovación

 

Doug Bate - Fronteras Estratégicas de la Innovación

Doug Bate - Fronteras Estratégicas de la Innovación

El taller comenzó con un análisis general de introspección de cada uno de nosotros acerca de:

  • ¿Cómo describiríamos el enfoque de nuestras compañías en cuanto al desarrollo de Nuevos Productos?
  • ¿Qué hacemos bien y que debemos mejorar?
  • ¿Qué compañías son las mejores para la creación de un flujo continuo de productos innovadores?
  • ¿Cuáles creemos que son las barreras que nos impiden desarrollar un flujo continuo de productos innovadores?

 

Habiendo concluido lo anterior Bob y Doug nos ubican y describen de cuales piensan que son los 4 pilares básicos de la Innovación Estratégica en una empresa: 1) Obligación y conciencia del Top Management, 2) Infraestructura – alguien responsable del proceso, 3) Cultura Organizacional y 4 ) Proceso Estructurado. Lo anterior establece la base para iniciar la búsqueda de las Fronteras Estratégicas de nuestra organización a lo cual definen como “Un área fuera del modelo de negocio actual que representa una oportunidad potencial de crecimiento”.

 

Y nos daban algunos ejemplos de Fronteras Estratégicas en otras empresas:

Eastman Kodak – Fotografía Digital

Apple – Música, Teléfonos

GE – Servicios Financieros

IBM Research – Licencias de Uso para Empresas

British Petroleum – Bio Combustibles / Energia Solar

John Deere – Cortadoras de Pasto

Moen – Filtros de Agua

Proctec & Gamble – Cuidado de Mascotas

Starbucks – Música Personalizada

 

Algunos de los beneficios de la definición de nuestras propias “Fronteras Estratégicas” son:

  • Se amplían los pensamientos más allá del modelo de negocio
  • Se crea una dirección hacia el futuro
  • Se alinea a la Alta Dirección
  • Se enfoca a la exploración

 

Después de identificar nuestras propias “Fronteras Estratégicas” se pasa a un siguiente nivel en donde:

  • Se explora la fontera y se buscan “aprendizajes” – ¿qué tiene valor en la frontera estratégica?
  • Se identifica cuales son las necesidades del cliente y que están dispuestos a pagar.
  • Se analiza que cambios podemos tener en el futuro (clientes, mercado, tecnología, etc) y como afectarán el valor de la frontera estratégica.

 

Dado lo anterior se establecen planes de corto, mediano y largo plazo que deben ser monitoreados y medidos a la vez que adecuados.

 

Asistentes al evento

Asistentes al evento

El taller fue llevado a cabo con ejercicios prácticos de análisis con empresas mexicanas representadas y no representadas en la audiencia y  cerró  con la siguiente conclusión:

  • El futuro no existe todavía, y puede ser creado.
  • El futuro no puede ser precismanete predecido, pero existen fuerzas que lo determinan que pueden ser identificadas.
  • El futuro no es el mismo para todos (one-size-fits-all), es propietario de cada quien.

 

Bob Johnston, Hugo Amezcua y Doug Bate

Bob Johnston, Hugo Amezcua y Doug Bate

Posteado por: Hugo Amezcua | julio 18, 2009

The OFFICIAL Dilbert Widget

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Posteado por: Hugo Amezcua | junio 27, 2009

Productive Thinking: The Shock of the Possible

El recurso más importante de su organización es su capacidad de pensar productivamente. En la medida en la cual sus integrantes puedan incrementar la forma de estructurar, evaluar y aplicar sus ideas, usted incrementará su probabilidad de éxito en su negocio.

De manera significativa, es la calidad de pensamiento lo que diferencía a las grandes compañías de las simplemente buenas. Existe un claro convencimiento de que la mayoría de las organizaciones tienen las ideas que verdaderamente necesitan dentro de sus propias paredes. A través de desarrollar la capacidad de Pensamiento Productivo en sus empleados y dueños, estas organizaciones son capaces de generar ideas más innovadoras, más viables, y al final del día, más exitosas.

El modelo de Pensamiento Productivo fué desarrollado para atender tres creencias generales:

  1. Aunque muchas personas hablan de Innovación, pocos entienden como es que opera.
  2. El como nosotros pensamos es muchas veces más importante que lo que sabemos.
  3. La prioridad más productiva para cualquier organización es el desarrollo de su capital creativo e intelectual

 

Basado en investigación cognitiva de más de 50 años, el Modelo de Pensamiento Productivo (o Productive Thinking) es un proceso práctico que ayuda a la gente a ver más claramente y pensar más creativamente. El Pensamiento Productivo no se trata de pensar periodicamente “out-of-the-box”. Se trata de pensar mejor TODO EL TIEMPO.

Modelo de Pensamiento Productivo

Modelo de Pensamiento Productivo

 

En PDMA México tendremos el honor el próximo mes de Agosto (Ago/18 – Cd. de México y Ago/20 – Monterrey) de contar con la presencia de Tim Hurson, creador del modelo de Pensamiento Productivo en donde a través de un KeyNote (Conferencia) y un Workshop (Taller) nos enseñárá paso a paso como funciona el modelo y como este puede ser aplicado a la estructura organizacional de su empresa.

Productive Thinking en Monterrey (Tim Hurson)

Productive Thinking en Monterrey (Tim Hurson)

 

 Tim Hurson

A lo largo de su carrera, Tim ha ayudado a empresas Fortune 500 en Estados Unidos, Canadá y Reino Unido para crear programas de Innovación, Mercadotécnica, Desarrollo de Productos y Transformación Organizacional. En el proceso, Tim ha visto como las barreras que impiden el pensamiento creativo y productivo son también barreras para el éxito – tanto en individuos como en grupos.

Tim habla regularmente en sus conferencias acerca de como utilizar los principios de pensamiento productivo y liderazgo creativo para administrar el cambio en vez de abrumarse por el. Tim muestra como las organziaciones pueden fomentar un ambiente de trabajo creativo, lo suficientemente estable para proveer una cultura de continuidad y flexibilidad que se ajuste a los rápidos cambios tecnológicos y de mercado.

Tim ha escrito numerosos artículos enfocados a mejorar la inteligencia creativa en el lugar de trabajo, y es un contribuidor periodico de “Creativity in Action”, una publicación especializada del Creative Education Foundation. Tim es miembro fundador del claustro de Creative Education Foundation, así como fundador de Facilitators Whitout Borders y Presidente del Consejo de Trustees of the Lessing Institute.

Su libro más reciente “Thinks Better: An Innovator’s Guide to Productive Thinking” ha sido considerado como uno de los mejores libros de negocios del 2008 y de lectura obligada en varios de los principales programas de postgrado en negocios en Estados Unidos y Canadá.

"Think Better: An Innovator's Guide to Productive Thinking"

"Think Better: An Innovator's Guide to Productive Thinking"

¿Quieres conocer un poco más de lo que estarás aprendiendo en el evento de Tim en Monterrey? Ver videos de Tim en Youtube y Google

Aprovecha la oportunidad de conocer a detalle como funciona el modelo de Pensamiento Productivo. Para mayores informes del próximo evento de Tim Hurson y PDMA México en Monterrey favor de contactarme en hamezcua@pdma.org.mx

Posteado por: Hugo Amezcua | junio 21, 2009

Laboratorio de Creatividad e Innovación Aplicada

El próximo 7 de Julio PDMA México realizará su siguiente taller ahora enfocado a desarrollar la creatividad en equipos de trabajo de las empresas. El taller será conducuido por Álvaro Rolón, Socio Fundador de la empresa Neêlus Innovación Aplicada y profesor de la escuela de negocios IAE en Argentina. La cita será en el Museo Modelo de Ciencias e Industria en el Edo. de México.

Ven y disfruta otra extraordinaria experiencia en un taller de PDMA México y establece un networking invaluable con los niveles directivos enfocados a los procesos de Innovación y Desarrollo de Nuevos Productos de diferentes empresas e industrias.

      Invitacion-Liderazgo-2[1]

Posteado por: Hugo Amezcua | mayo 17, 2009

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Posteado por: Hugo Amezcua | abril 26, 2009

Workshop Desarrollo de Nuevos Productos

Amigos, en esta ocasión quisiera compartirles la oportunidad de poder participar en el próximo workshop que desarrollará PDMA México en la ciudad de Monterrey el próximo May/14. Este workshop se titula: “Identificando las Fronteras Estratégicas para el Desarrollo de Nuevos Productos” y es impartido por Robert Jhonston y Douglas Bate, socios consultores de la empresa The Visterra Group.

Para mayores informes favor de contactar a un servidor a hamezcua@pdma.org.mx

 

invitacion-pdma-fronteras21

El objetivo del taller es identificar las Fronteras Estratégicas de su compañía y la mejor forma de analizarlas para ubicar tendencias de mercado emergentes y modelos de negocio innovadores.

Como referencia de los expositores les puedo comentar lo siguiente:

Robert Jhonston

Bob ha trabajado con importantes empresas trasnacionales como lo son IBM, Procter& Gamble, 3M, BMW, Eli Lilly, Nokia, Chevron y Zeiss; ayudándoles a identificar y perseguir industrias emergentes o mejorándo sus prácticas existentes en términos de innovación. Su trabajo ha sido reconocido en publicaciones tales como Fortune, INC., Industry Week, Entrepreneur, Journal of Creative Behavior y CIO.

Además de ser co-autor del best seller The Power of Strategy Innovation, Bob ha escrito y publicado innumerables artículos en estrategia e innovación. Así mismo ha impartido cursos de Innovación y Estrategia en Harvard Business School  y el Brown University’s Entrepreneurship Program, entre otros.

Doug Bate

Doug Bate es socio fundador de la firma The Visterra Group. Previo a su incorporación a The Visterra Group, Bob lidereó diferentes consultorías en Innovación Estratégica en la empresa IdeaScope Associates participando en proyectos diversos con 3M, Kodak, Procter & Gamble, Schott Glaswerke y Hewlett-Packard.

Doug ha ocupado diferentes posiciones gerenciales en Investigación de Mercados en las empresas Gillette, Chesebrough-Ponds y Parker Brothers.

Doug se recibió de licenciatura en the Darmouth College y su MBA en The Wharton School, University of Pennsylvania. Doug es también co-autor del best seller The Power of Strategy Innovation.

Excelente exposición la de Christina H. Brodie el pasado Marzo/25 en las instalaciones del TECMILENIO durante el taller “Estrategias para alcanzar Nuevos Mercados”.

Christina ahondó de manera muy detallada en los diferentes métodos de Planeación de Ataque de un Nuevo Mercado (o MAP por sus siglas en inglés) en donde se explicaron y enseñaron diferentes herramientas para la definición de límites, obtener insumo de los clientes (Voz del Cliente) y desarrollar estrategias que apliquen en la persecución de dicho mercado.

Christina H. Brodie en el Taller: Estrategias para Alcanzar Nuevos Mercados

Christina H. Brodie en el Taller: Estrategias para Alcanzar Nuevos Mercados

Christina enseñando herramientas para obtener la Voz del Cleinte (VoC)

Christina enseñando herramientas para obtener la Voz del Cliente (VoC)

El MAP es una herramienta que comprende tres etapas de caracterización como describió Brodie:

  1. Mobilization and Objectives
  2. Market Understanding and Assessment
  3. Strategy and Planning

Una de las enseñanzas claves en el transcurso del taller fué la descripción de cuales son las actividades que se deben de realizar para obtener, procesar y usar la Voz del Cliente (VoC) en estas tres etapas y como se puede obtener insumo del mercado para ser exitoso en la siguiente etapa.

De igual forma otro elemento clave en el taller fué el uso de 2 casos de empresas reales (una Americana y otra Mexicana) sobre las cuales se utilizó en el pasado estas metodologías, lo cual sirvió perfectamente para permear y afianzar el conocimiento que se iba impartiendo. Christina describía la teoría asociada a la metodología, nos ponía a hacer ejercicios con base a las herramientas que iba enseñando, y cerraba cada etapa con la descripción de cuales habían sido los resultados de las empresas en cuestión conforme avanzabamos en cada una de ellas.

Durante el evento tuvimos alrededor de 30 personas (dueños de empresas, mandos ejecutivos y academia) que de manera entusiasta atendieron las enseñanzas de Christina y de manera unánime calificaron el contenido de su exposición como EXCELENTE!!!!. Felicitaron a PDMA México y al TECMILENIO por traer verdaderos expertos en este tipo de temas dado que sus enseñanzas son de total aplicación directa a sus empresas.

Como VP de la Región Noreste me siento muy satisfecho por que comenzamos con el pie derecho este ciclo de talleres y seminarios que de manera conjunta estaremos realizando PDMA México y TECMILENIO. Espero y puedan asistir al próximo taller que se realizará en el mes de Mayo y del cual próximamente recibirán noticias.

Reciban un cordial saludo!

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